一、影響項目管理的組織管理環(huán)境因素 　　
從管理學基本理解出發(fā)，可以認為工作對象的有效完成需要四個方面的管理內容(按管理領域區(qū)分)：組織管理、業(yè)務管理、職能管理和業(yè)績管理。項目同樣是工作對象，同樣需要這四方面的管理，因此，內容體系整體上也包括四個部分：項目組織管理體系、項目業(yè)務管理體系、項目職能管理體系和項目業(yè)績管理體系。 　　
相應的，在項目管理的組織管理環(huán)境中也存在著四個相應的“外體系”： 　　
組織環(huán)境。由常設部門中所有與項目生產和管理相關的業(yè)務單位、業(yè)務管理部門和職能部門共同組成，具體包括三個部分：企業(yè)組織結構與功能職責體系、常設部門權力配置體系和常設部門信息管理體系; 　　
業(yè)務管理環(huán)境。由公司整體業(yè)務(即多項目的)生產與管理流程，以及各部門內的業(yè)務生產與管理流程組成，包括五方面具體內容：常設部門人員派出與過程管理程序體系;常設部門和公司業(yè)務計劃形成與變更程序體系;常設部門中關于設計、采購、施工和開車的對應業(yè)務程序體系;常設部門間接口管理程序體系;常設部門間協(xié)調程序體系; 　　
職能管理環(huán)境。由公司整體及各部門內職能管理活動的流程和制度組成，包括四方面具體內容：常規(guī)質量、安穩(wěn)管理體系;常規(guī)造價、合同、財務管理體系;常規(guī)分包管理體系;常規(guī)進度、材料、費用控制體系。 　　
業(yè)績管理環(huán)境。由公司整體及各部門內業(yè)績管理方式、流程和制度組成，包括三方面具體內容：公司和常設部門預算體系(包括經濟核算和決算體系);常設部門和人員收入分配體系;常設部門和人員績效考評體系。 　　
二、傳統(tǒng)組織管理模式和項目管理模式 　　
從業(yè)務組織體系和企業(yè)組織體系之間的關系角度，很容易區(qū)分出傳統(tǒng)組織管理模式和以項目管理為基礎的新型組織管理模式。圍繞業(yè)務的完成所建立起來的組織體系，是業(yè)務組織體系;在業(yè)務體系建立之前的企業(yè)常規(guī)組織準備狀態(tài)，是企業(yè)組織體系。如果業(yè)務組織體系和企業(yè)組織體系完全重合，那么這樣的組織管理模式就是長期以來我們所習見的類型(傳統(tǒng)組織管理模式)。當業(yè)務組織體系和企業(yè)組織體系不完全重合時，即意味著出現(xiàn)了一種不同的組織管理模式，比如矩陣制組織管理模式。 　　
在以項目管理為基礎的組織管理模式下，業(yè)務的完成以臨時項目部為主體，企業(yè)組織體系中的各級部門和業(yè)務單位從以前的業(yè)務完成過程的主導者變成了配合者，業(yè)務組織體系和企業(yè)組織體系分離的程度遠高于一般的矩陣制組織管理模式，可以認為該組織管理模式是一般矩陣制組織管理模式“兩體分離”的繼續(xù)。 　　
“兩體(業(yè)務組織體系和企業(yè)組織體系)重合”是傳統(tǒng)組織管理模式的整體特征，該模式適用于連續(xù)性生產業(yè)務，業(yè)務組織體系不需要重新設計，可以在之前設計好的企業(yè)組織體系內重復使用;“兩體分離”是項目管理模式的整體特征，該模式適用于項目式業(yè)務，業(yè)務組織體系需要經常性的重新設計，不能在企業(yè)組織體系內直接實現(xiàn)業(yè)務生產。而很多具有項目式業(yè)務特點的組織，如工程公司、設計院等工程類企業(yè)，船舶、機電等大型訂制化生產企業(yè)，針對高端客戶提供專門化服務(從這里續(xù)上一頁內容)的銀行、保險公司等金融機構，中科院、國家基金委等科研及科研管理機構，等等，雖然在積極引入和推進項目管理，但傳統(tǒng)組織管理模式下的“兩體重合”特征仍然很突出，離“兩體分離”的要求還有很大差距。 　　
項目管理體系和傳統(tǒng)業(yè)務組織體系在運行中必然發(fā)生沖突，而傳統(tǒng)業(yè)務組織體系和企業(yè)組織體系是一致的，能夠得到常規(guī)部門和與之相應的行政管理權的支持，項目管理體系屬于業(yè)務組織體系，這樣，如果一個企業(yè)在傳統(tǒng)組織管理模式下引入項目管理，過程中對傳統(tǒng)組織管理模式不做根本的變革，那么實際上就相當于存在兩個業(yè)務組織體系：項目管理體系和傳統(tǒng)組織管理模式下所內含的、尚未變革消除的“傳統(tǒng)業(yè)務體系”。所以，更終的沖突結果必然不利于項目管理體系：項目管理體系中，和傳統(tǒng)業(yè)務組織體系一致(或相融)的部分能夠得到運行，不一致、不相融的部分則不能運行，只會被傳統(tǒng)業(yè)務組織體系的對應部分所替代。